強化員工工作動(dòng)機，營(yíng)造文化管理氛圍
jc35導讀：?jiǎn)T工工作成效不但與工作能力有正相關(guān)，也與員工工作動(dòng)機的強弱有密切關(guān)聯(lián)。在日常工作中，我們往往會(huì )發(fā)現，有些工作能力較強的員工，其個(gè)人價(jià)值貢獻及工作成效卻并不突出。拋開(kāi)工作方式方法不當的原因，我們對其的評價(jià)可能是“很聰明，但是有些懶”，換句話(huà)說(shuō)，其工作能力強，但工作動(dòng)機不足。從心理學(xué)角度來(lái)看，每個(gè)個(gè)體均具有合群動(dòng)機、權力（影響力）動(dòng)機及成就動(dòng)機三大社會(huì )動(dòng)機。
合群動(dòng)機指的是“希望被人們接受，想要和別人建立良好關(guān)系”的動(dòng)機。而權力（影響力）動(dòng)機則指“希望給人以影響，希望得到別人承認”的心理動(dòng)機。合群動(dòng)機的正確培養及開(kāi)發(fā)有利于營(yíng)造和諧融洽、溝通的團隊氛圍，而權力（影響力）動(dòng)機的強弱則與員工職位及所掌握的概念性技巧密不可分。正所謂“屁股決定腦袋”，當一個(gè)人地位上升有了部下時(shí)，就會(huì )自然而然地產(chǎn)生“給部下以影響，以全局觀(guān)、大局觀(guān)等概念性技巧來(lái)引導、教育部下”的心理，這種心理使得權力（影響力）動(dòng)機得到更大強化和提高。相對于合群及權力動(dòng)機，成就動(dòng)機是“內發(fā)性”的，它主要是指個(gè)體多大程度希望更高水平地、精益求精地做好一件事情的心理。
哈佛大學(xué)心理學(xué)教授戴維•麥克萊蘭德研究發(fā)現，成就動(dòng)機越大，越能產(chǎn)生大的成果；但成就動(dòng)機只產(chǎn)生于本人的內心，并且在個(gè)體小時(shí)候就形成了，長(cháng)大成人之后通過(guò)教育和培訓都難于開(kāi)發(fā)。雖然成年個(gè)體的內在成就動(dòng)機難于有效提升，但其成就性行動(dòng)則是可以培養的。我們可以通過(guò)開(kāi)發(fā)及提升企業(yè)員工采取“成就性行動(dòng)”的水平，來(lái)補充和強化有些員工成就動(dòng)機不足的缺點(diǎn)。另一方面，員工內在成就動(dòng)機難以通過(guò)外在手段提升，但卻常常因為某些外在不當的管理方式而受到深刻抑制。
提升員工成就性行動(dòng)的常見(jiàn)方法即創(chuàng )造適合員工發(fā)揮主觀(guān)能動(dòng)性、工作積極性的工作環(huán)境及文化氛圍，在適當范圍內及研究開(kāi)發(fā)等特殊崗位上允許試錯，寬容失敗等；同時(shí)對員工實(shí)施科學(xué)嚴謹的績(jì)效考評管理，根據其階段時(shí)間內的工作貢獻來(lái)給予獎勵或懲罰，根據其日常工作表現向員工及時(shí)反饋工作改進(jìn)建議與意見(jiàn)等。研究表明，績(jì)效考評管理雖然有其科學(xué)性、系統性的一面，但它并非提升員工成就性行動(dòng)、強化員工內在動(dòng)機的*方法。日本松下集團實(shí)施績(jì)效考評管理多年之后，企業(yè)管理者卻痛苦地發(fā)現，這一誕生于西方企業(yè)文化土壤的管理方法，無(wú)形中毀掉了松下引以為傲的團隊奉獻、相互信任的文化傳統，而過(guò)度“縱容”員工只顧自身績(jì)效zui大化，卻對團隊成效提升采取漠視態(tài)度。
筆者在此無(wú)意否定績(jì)效管理對提升企業(yè)效益的巨大作用，但它在某種程度上就像諸多外在管理方法一樣，如果沒(méi)有與企業(yè)的具體文化土壤相結合，那么缺乏文化支撐的科學(xué)管理方法往往淪為簡(jiǎn)單的“胡蘿卜加大棒”策略。該策略在強化員工外在動(dòng)機的同時(shí)，卻無(wú)形中削弱和抑制了員工貢獻個(gè)人價(jià)值、奉獻團隊的內在動(dòng)機。古希臘哲學(xué)家蘇格拉底說(shuō)過(guò)，“當人的動(dòng)機來(lái)自?xún)仍诙皇峭庠诘臅r(shí)候，當我們去請求而不是命令的時(shí)候，人zui容易發(fā)生改變。”當員工的工作動(dòng)機更多地來(lái)源于實(shí)現自我價(jià)值、貢獻團隊力量，對團隊榮譽(yù)感與企業(yè)歸屬感充滿(mǎn)渴望等內在心理需求時(shí)，其工作能力、工作激情更可能得到充分發(fā)揮；而當員工的工作動(dòng)機更多來(lái)自于期盼外在獎勵、避免懲罰時(shí)，當獎勵消失或獎勵不符合員工心理預期，當懲罰不當或懲罰過(guò)度時(shí)，員工外在工作動(dòng)機也將隨之減弱甚至消失。
基于員工個(gè)體不同的性格稟賦、工作訴求、價(jià)值理念等，員工實(shí)際的工作動(dòng)機可能千差萬(wàn)別。在通過(guò)科學(xué)的管理方法正確引導及提升員工外在動(dòng)機的同時(shí)，企業(yè)更應該訴諸于文化管理及文化氛圍營(yíng)造，結合企業(yè)實(shí)際，發(fā)掘及宣揚企業(yè)發(fā)展過(guò)程中積淀的敬業(yè)誠信、團結奉獻等文化基因，利用的、與時(shí)俱進(jìn)的企業(yè)文化來(lái)引導、塑造及凝聚員工力量，消除抑制員工內在動(dòng)機發(fā)揮作用的各種不當、甚至粗暴管理方式，創(chuàng )造條件讓員工不斷采取基于“人企共贏(yíng)”理念的成就性行為，不斷強化員工內在工作動(dòng)機。同時(shí)在崗位調配時(shí)注重員工動(dòng)機類(lèi)型與崗位要求的*契合，比如應該讓成就動(dòng)機相對較弱、而合群動(dòng)機強的員工從事服務(wù)類(lèi)崗位工作，而那些成就動(dòng)機及權力（影響力）動(dòng)機較強、合群動(dòng)機弱的員工相對更適合擔任管理者角色，從而更有效地提升全員價(jià)值貢獻。
